Onderzoek toont aan dat arbeiders een risicogroep vormen voor welzijn en gezondheid. In 2024 bevond één op de drie zich in de risicozone voor burn-out. Het absenteïsme ligt structureel hoger dan bij bedienden en steeg de afgelopen twee jaar opvallend sterk. Actieplannen limiteren zich vaak tot fysieke veiligheid, ergonomie en duidelijke afspraken over afwezigheid. Nodig en nuttig, maar dit dekt de lading niet.
Praktijkervaring en onderzoek tonen aan dat sterk leiderschap een grote impact heeft op welzijn en prestaties. We stuiten vaak op barrières wanneer we zaken zoals leiderschap en autonome motivatie in een arbeiderscontext bespreken. Drie veelgehoorde uitspraken:
- “Dat mogen we niet verwachten van onze teamleaders”
Teamleaders zijn vaak operationele experts die doorgroeiden. Hun functies blijven vaak deels operationeel met een focus op werkplanning. Daarnaast zijn ze ook het eerste aanspreekpunt voor hun team. Spanningen, absenteïsme en motivatieproblemen zijn dagelijkse kost. Het is logisch dat zij ondersteuning nodig hebben om hiermee om te kunnen gaan. Minder logisch is dat zij vaak niet of in mindere mate worden opgenomen in opleidingstrajecten. In de praktijk worden zij hier toch mee geconfronteerd, met of zonder opleiding. Het is daarom beter om in hen te investeren en hen te sterken in hun vaardigheden als leidinggevende. - “Werken rond autonome motivatie heeft geen zin”
Hoewel de werkcontext van arbeiders vaak minder autonomie biedt, kan er toch aan autonome motivatie gewerkt worden. Ten eerste is autonomie slechts één van de basisbehoeften die invloed hebben op autonome motivatie. Verbondenheid en competentie spelen ook een grote rol. Ten tweede is niet de hoeveelheid autonomie belangrijk maar wel of dit aansluit bij iemands persoonlijke behoefte. Het is belangrijk om hierover in gesprek te gaan en je medewerkers goed te kennen. Ten derde, zelfs in een context met minder keuzevrijheid, is het cruciaal om binnen een duidelijk werkkader, met gedeelde visie, missie en doelstellingen, te werken. Ook dit verdient voldoende aandacht. Kortom, werken rond autonome motivatie kan altijd, in elke context. - “Wij zijn geen psychologen”
Dat klopt, ieder heeft zijn eigen rol en sterktes. Maar dit betekent niet dat er niet gesproken hoeft te worden over de belemmeringen die medewerkers ervaren (zoals fysieke en mentale gezondheidsklachten) en de drijfveren die hen motiveren (zoals ontwikkelingsmogelijkheden en groeiambities). Dit is essentieel om een gezonde werkcontext te creëren en ervoor te zorgen dat iedereen zo gezond en gemotiveerd mogelijk kan werken, tot aan de pensioenleeftijd en verder.
De bovenstaande onderwerpen zijn niet de makkelijkste om aan te pakken, en de werkcontext van arbeiders brengt vaak extra uitdagingen met zich mee. Er bestaat helaas geen magische oplossing, maar ik ben ervan overtuigd dat kleine (en soms iets grotere) acties wat zuurstof kunnen creëren en een groot verschil kunnen maken.
