40%, dit zou ook het maximaal haalbare zijn in België, gezien het feit dat thuiswerk in een groot aantal jobs gewoonweg geen optie is. De vraag stelt zich of dit cijfer een blijver is of opnieuw zal evolueren naar de proportie van voor de crisis. Experts zijn het er algemeen over eens dat thuiswerk, ook na de crisis, een blijver is. Natuurlijk in een versie die neerkomt op een ietwat genormaliseerde en bijgestuurde “hybride” vorm van werkorganisatie. Rekening houdend met het wetenschappelijk inzicht dat bij minder dan 2,5 dagen thuiswerken per week, doorgaans weinig of geen disfunctionele effecten optreden zoals zich sociaal geïsoleerd voelen, verlies aan verbondenheid en/of contact met de collega’s.
Hoe als KMO omgaan met dit fenomeen?
Mis je de boot wanneer je hier niet op inzet ? Wij vrezen van wel. Tenminste in die jobs waar het kan. Al lang voor de crisis is de vraag ontstaan vanuit de werknemers zelf om nu en dan te kunnen van thuis uit werken. Vooral hoger geschoolde tweeverdieners met kinderen willen op deze manier meer grip krijgen op hun work-life balans én tegelijkertijd hun engagement naar hun werkgever nakomen.
De evolutie van de technologie maakt het bovendien meer dan vroeger mogelijk. En onze mobiliteitsproblematiek zet nog meer druk op de ketel. Niet toevallig is structurele stress, die uiteindelijk leidt tot burn out , een van de snelst groeiende oorzaken van langdurige afwezigheden, ook bij relatief jonge werknemers. Bedrijven die thuiswerk aanbieden zullen in de toekomst een streepje voor hebben bij het aantrekken én behouden van talent. En dat is in deze tijden van schaarste op de arbeidsmarkt een niet te onderschatten voordeel.
Want vergis u niet : thuiswerk invoeren behoort niet tot de privileges van de voornamelijk grote bedrijven ; ook kleinere ondernemingen met 11 tot 50 werknemers, tellen tegenwoordig een percentage van 13,7 % telewerkers …
Let op…
Thuiswerk invoeren vergt van de bedrijfsleiders een denkoefening die verder reikt dan alleen de beslissing om ermee aan de slag te gaan. Thuiswerk impliceert dat men tegemoetkomt aan een aantal voorwaarden die te maken hebben met het creëren van de juiste context. Het gaat dan onder andere over de infrastructuur van de kantoren, de thuiswerkomgeving, de aanwezigheid van noodzakelijk technische faciliteiten en de cultuur in de organisatie. Thuiswerk kan alleen succesvol zijn als er voorafgaand aan de invoering ook heldere afspraken gemaakt zijn over de verwachtingen naar de werknemers toe, en ook de leidinggevende(n) betrokken werden in dit verhaal. Thuiswerk vertrekt namelijk vanuit wederzijds vertrouwen, gebaseerd op duidelijke deliverables (“output”), deadlines, en tevredenheid van de klant in plaats van het aantal gepresteerde uren.
In onderstaand schema lijsten wij in die zin een paar tips om in elk geval over na te denken vooraleer te starten:
- Welke functies/werkposten komen in uw bedrijf voor thuiswerk in aanmerking?
- Hoe gaat u om met de medewerkers die eventueel niet in aanmerking komen voor thuiswerk (niet kunnen, niet willen, niet mogen)?
- Welke vorm(en) van thuiswerk wilt u invoeren/behouden (structureel of occasioneel)?
- Welke afspraken voorziet u rond de onkosten die te maken hebben met de organisatie van thuiswerk?
- Welke resultaten (output) kunt u afspreken met uw thuiswerkers?
- Voor welk type werk/activiteiten rekent u erop dat uw werknemers op kantoor aanwezig zijn (bvb. teamoverleg, brainstormings, evaluatiegesprekken,…)?
- Welk effect zal thuiswerk hebben op uw klanten (bereikbaarheid, beschikbaarheid,…)?
Thuiswerk = maatwerk
Thuiswerk is niet voor elk van uw werknemers een mogelijkheid. Maak er dus in geen geval eenheidsworst van door voor iedereen thuiswerk te verplichten op dezelfde manier. Het gaat daarbij niet alleen over het al of niet hebben van een goed ingerichte en ergonomisch correcte thuiswerkplaats en het kunnen beschikken over de juiste technische faciliteiten, maar ook en vooral om de individuele behoeften van uw medewerkers. Thuiswerk vraagt dat u als medewerker in staat bent om uzelf te organiseren en uw werkdag zo goed mogelijk te gebruiken en in te delen. Het nemen van de nodige pauzes en het op tijd bewegen, gezond eten, én op regelmatige basis contact houden met de collega’s en de leidinggevende zijn hier voorbeelden van.
Niet iedereen gaat hiermee even goed om, en dat is een risico. Door gebrek aan directe supervisie, en de vervlechting tussen werk en privé, dreigen geëngageerde medewerkers, die bovendien perfectionistisch ingesteld en laag assertief zijn, bij thuiswerk nog meer dan in een reguliere werkcontext ten prooi te vallen aan burn-out. Lang werken en productief werken zijn geen synoniemen. Anderzijds verwachten sommige medewerkers dat zij permanent instructies krijgen van hun leidinggevende omtrent wat belangrijk en prioritair is.
Het is dus ten zeerste aangewezen om in gesprek te gaan met elk van uw medewerkers die in aanmerking komen voor thuiswerk over hun verwachtingen en behoeften, én hierover goede afspraken te maken.
Een zegen of een vloek?
Of het thuiswerk voor uw organisatie “een blijver” is en onder welke vorm laten wij u graag zelf beoordelen. De belangrijkste vraag die u uzelf als (bedrijfs)leider in die context moet stellen is de volgende: denkt u dat vertrouwen geven aan uw medewerkers op vandaag een betere optie is dan controle en sturing behouden op de werkvloer? Wanneer het antwoord op deze vraag “neen” is, dan kunt u meteen ook beter afzien van het verderzetten van thuiswerk in uw organisatie. Een gemiste kans, want het aanbieden van thuiswerkmogelijkheden (waar het kan) wordt ongetwijfeld één van de argumenten om talent aan te trekken (en te behouden) naar de toekomst.
