Un nombre croissant d’experts s’accordent à dire que nous traversons actuellement une période de transition. Un changement structurel résultant d’un certain nombre de développements qui interagissent et se renforcent mutuellement dans différents domaines de la vie sociale.
Le télétravail, une valeur sûre
Nous partons du principe que le télétravail, lorsqu’il est possible, doit être maintenu. Avant la pandémie, un peu moins de 20 % des travailleurs belges travaillaient occasionnellement à domicile. Selon des sources objectives, jusqu’à 40 % du travail salarié en Belgique peut être effectué indépendamment d’un lieu de travail fixe. L’obligation de travailler à domicile a permis une avancée majeure en la matière : le nombre de télétravailleurs a frôlé la limite maximale. Même si tout le monde n’était pas pleinement satisfait de cette décision, nous supposons qu’après la crise du coronavirus, le « travail hybride », où les collaborateurs travaillent en partie à domicile et en partie au bureau, deviendra la « nouvelle normalité ». L’évolution de la technologie qui rend le travail à distance de plus en plus accessible et la problématique de la mobilité, avec ses temps de parcours imprévisibles, constituent les « accélérateurs » de cette évolution.
L’instauration ou la pérennisation du télétravail est-elle possible dans votre organisation ? Cela dépend de votre secteur, de votre activité et même de votre fonction. Mais aussi et surtout de la culture de votre entreprise. Est-ce envisageable au sein de votre organisation ? En tout cas, retenez ceci : si vous voulez attirer et retenir des talents à l’avenir, la possibilité de faire du télétravail devient un atout majeur !
Une malédiction ou une bénédiction pour le dirigeant ?
Le fait que les travailleurs soient de moins en moins présents « physiquement » sur le lieu de travail en raison du travail à domicile ou du télétravail confronte les dirigeants d’aujourd’hui à de nouveaux défis :
- Comment savoir si mes collaborateurs travaillent ?
- Comment m’assurer que le travail est organisé et effectué ?
- Comment puis-je contrôler et suivre mes collaborateurs ?
- Comment puis-je évaluer mes collaborateurs si je ne les vois plus ?
- Comment organiser les réunions d’équipe à l’avenir ?
- Comment éviter que mon équipe ne se désunisse ?
- Comment gérez-vous ces défis en tant que manager ?
Dans un article précédent, nous avons donné toute une série de conseils pour organiser le leadership à distance. Le télétravail nécessite une manière différente de diriger : le principe de « confiance » vient se substituer au « contrôle » et à la « direction ». Et cela signifie bien entendu qu’aucune méthode alternative de contrôle des activités des télétravailleurs n’est appliquée (p. ex. via l’installation de l’un ou l’autre logiciel sur l’ordinateur). Sinon, cela revient à faire du « window dressing », ce qui agit généralement de manière contre-productive sur le sentiment de confiance.
Accorder sa confiance signifie que nous supposons que les collaborateurs donnent en règle générale le meilleur d’eux-mêmes, même si le responsable ne les observe pas. De la théorie de l’autodétermination de Deci & Ryan, on retient les trois leviers universels qui mènent à la motivation qualitative : l’individu a besoin d’autonomie, d’appartenance sociale et de reconnaissance de ses compétences et talents. Notre expérience personnelle en tant que manager dans la pratique ? Accorder de l’« autonomie » à un collaborateur correspond à la mesure dans laquelle un collaborateur est considéré comme « impliqué ou engagé ». Et aussi s’il dispose des « compétences » nécessaires pour exercer sa fonction de manière indépendante. Accorder de l’autonomie revient donc à effectuer une recherche « sur mesure » pour chaque collaborateur, à trouver un équilibre subtil entre « maintenir » et « lâcher prise » (cf. Mon travail, travail sur mesure, p. 86).
L’essence du leadership se situe dans la création d’un contexte où l’individu est capable et désireux de contribuer de manière durable à la création de valeur pour toutes les parties concernées. Bien plus que dans la recherche de la satisfaction professionnelle ou du bonheur au travail, la clé de la réussite pour le manager réside dans la mesure dans laquelle il parvient à convaincre ses collaborateurs du sens et de la valeur ajoutée de son travail. Percevoir le sens de son travail conduit à un niveau accru d’implication et d’engagement. Et il reste encore du pain sur la planche, car nous estimons que l’implication du collaborateur et le sens de son travail sont indissociablement liés.
Le leadership : « toxique » ?
Nous constatons trop souvent sur le terrain que les collaborateurs qui travaillent à distance considèrent le leadership comme « toxique ». Et ce, en raison d’un certain nombre de comportements affichés par leur responsable. Les reconnaissez-vous ?
- Non-reconnaissance du droit à l’indisponibilité/à la déconnexion versus acceptation d’un agenda dans lequel des créneaux horaires personnels sont prévus
- Déterminer/imposer/décider unilatéralement ce qu’il faut faire et comment le faire (ce qui est préjudiciable pour l’autonomie, la créativité, les compétences)
- Une gestion instrumentale et professionnelle, axée uniquement sur les tâches à accomplir
- Pas ou (trop) peu de tolérance en cas d’erreurs
- Enfermer les travailleurs dans une « fonction » et les attentes qui y sont liées
- Ne pas réagir, de manière délibérée, aux signaux des collaborateurs
- Ne pas admettre et discuter ouvertement de sa propre vulnérabilité et de son « ignorance »
- Diriger chaque collaborateur de la même manière
- Se considérer comme infaillible
- Se concentrer uniquement sur les objectifs et cibles (du projet)
- Le soir et le week-end, envoyer des courriels non urgents/importants avec des délais (trop) courts versus convenir avec l’équipe d’une « étiquette courriel »
- Contrôle excessif des télétravailleurs (nombre d’heures prestées, disponibilité)
Certains chefs d’entreprise campent sur leurs positions et continuent d’insister sur le fait que, malgré tout, le contrôle est et reste nécessaire pour obtenir des résultats coûte que coûte et pour que le travail soit fait. Cette conviction suscite quelques réflexions :
- Nombre de nos collaborateurs sont devenus des experts dans leur domaine, et possèdent des connaissances et des aptitudes bien plus étendues que celles de leurs responsables.
- Les responsables doivent de plus en plus souvent gérer plusieurs sites en même temps et à distance. Conséquence : ils sont de moins en moins présents physiquement auprès de leurs travailleurs.
- Sur le lieu de travail et dans les bureaux, les tâches sont exécutées sur des ordinateurs qui offrent également un accès en ligne à Internet. En d’autres termes, il n’est pas exclu que les collaborateurs s’adonnent à d’autres activités (d’ordre privé) sur le lieu de travail / au bureau et pendant les heures de travail.
- Et, enfin, un article paru dans The Harvard Business Review (2017) révèle quelques chiffres marquants concernant l’avantage du travail basé sur la confiance et son impact sur le stress, l’énergie déployée au travail, la productivité et l’absentéisme, entre autres.
Alors, que faire ?
L’organisation du télétravail, c’est du sur-mesure. Le télétravail n’est pas possible pour chacun de vos collaborateurs. Ne visez en aucun cas l’uniformité en imposant ou en refusant le télétravail à chaque collaborateur de la même manière. Dans ce cadre, il n’est pas seulement question de la disponibilité d’un poste de travail à domicile bien aménagé et ergonomique ou des installations techniques adéquates, mais également et surtout des besoins et attentes individuels de vos collaborateurs. Le télétravail attend des collaborateurs qu’ils soient capables de s’organiser, ainsi que d’utiliser et d’aménager au mieux leur journée de travail. Prendre les pauses nécessaires, faire de l’exercice en temps voulu, manger sainement et garder un contact régulier avec ses collègues et son responsable requièrent un certain degré d’autodiscipline et d’assertivité. Tout le monde ne s’en sort pas aussi bien et cela représente un risque. En raison de l’absence de contrôle direct et de l’interférence entre la sphère professionnelle et la sphère privée, les collaborateurs engagés, qui se montrent en outre perfectionnistes et peu assertifs, sont encore plus exposés à un burn-out dans le cadre du télétravail que dans un contexte de travail ordinaire. De longues heures de travail et la productivité ne vont pas nécessairement de pair. D’autre part, certains collaborateurs aiment recevoir plusieurs fois par jour des instructions de leur responsable concernant les tâches importantes et prioritaires.
Notre conseil : veillez à vous entretenir avec chacun de vos collaborateurs entrant en ligne de compte pour le télétravail au sujet de leurs attentes et de leurs besoins, et prenez les dispositions nécessaires.
Il vous appartient de décider si le télétravail doit être maintenu, et sous quelle forme, au sein de votre organisation. La question la plus importante à vous poser en tant que responsable est la suivante : pensez-vous qu’il est préférable d’accorder votre confiance à vos collaborateurs plutôt que de conserver le contrôle et la direction sur le lieu de travail ? Si la réponse à cette question est « non », il vaut mieux renoncer immédiatement au télétravail dans votre organisation. C’est une opportunité manquée, car offrir des possibilités de télétravail (lorsque c’est possible) deviendra sans doute l’un des arguments de la « guerre des talents » à l’avenir.
