1. Voorzie correcte loonpakketten
Loonpakketten (=basisloon en secundaire arbeidsvoorwaarden) zijn best voldoende marktconform. Een hoger basisloon geeft blijk van erkenning van een hoge competentie en van waardering van de werkgever-werknemer relatie. Bovendien ervaart de werknemer zo een gevoel van rechtvaardigheid. Hierdoor kan een basisloon boven het marktgemiddelde ertoe leiden dat u goede werkkrachten aantrekt en behoudt. Een hoog basisloon stimuleert de vervulling van de basisbehoeften (ABC). Maar dit hoge basisloon zal uiteindelijk wennen en de uitzonderlijkheid ervan zal op termijn vergeten worden. Meestal is een goede mix van vast, variabel (performance-driven), nettovoordelen en verzekeringsbenefits aan te raden.
2. Vermijd prestatiebeloningen
Prestatiebeloningen kunnen het gevoel van autonomie aantasten. Wanneer een prestatiebeloning wordt ingevoerd, hebben leidinggevenden meer de neiging om enkel samen te werken met getalenteerde werknemers, onafhankelijk van het feit dat ze er goed mee kunnen opschieten of niet. Toch levert het samenwerken met mensen waar het goed mee klikt, betere prestaties op. Bij een vast loon zonder prestatieafhankelijke extraatjes is verbondenheid doorslaggevend voor de samenwerking. Bovendien kunnen individueel gerichte bonussystemen competitiviteit uitlokken onder collega’s waardoor de verbondenheid aangetast wordt
3. Laat loon afhangen van competenties (en niet van leeftijd)
“Skill-based pay” verhoogt het gevoel van autonomie, verbondenheid en competentie. Zo’n beloningssysteem laat toe om de eigen sterktes verder te ontwikkelen en verhoogt zo het autonoom motiverende karakter van een job. Leeftijd mag dan wel een objectief en makkelijk meetbaar criterium zijn om het loon op te baseren, het is zeker geen correct criterium. De leeftijd van de werknemer zegt immers weinig over zijn prestaties en competenties.
4. Vermijd competitiviteit
Beloningen mogen geen competitiviteit creëren of verhogen. Bonussystemen waarbij individuele prestatie of resultaten als criterium worden gebruikt, en waarbij deze “ten koste” gaan van de prestaties van collega’s, raden we u niet aan. Ze brengen de verbondenheid tussen de collega’s in het gedrang.
5. Gebruik zoveel mogelijk groepsbeloningen
Groepsbeloningen bevorderen het gevoel van verbondenheid. Zorg ervoor dat de hele groep ergens voordeel bij heeft. Maar breng de autonomie niet in het gedrang en laat het “free-riders”-principe geen rol spelen. Ditzelfde geldt voor profit sharing (d.i. het delen van de winst van de organisatie met de werknemers). Hier is, naargelang de strategie van het bedrijf, een goede mix van collectieve (dienst/team…) en individuele objectieven belangrijk.
6. Geef transparante informatie
Natuurlijk eerst en vooral over het loon en de extralegale voordelen zelf, maar ook over de manier waarop loonsopslag wordt bepaald in de organisatie. En als er bijvoorbeeld tijdelijk geen middelen zijn, moet ook hierover op tijd en duidelijk gecommuniceerd worden.
7. Controleer niet te veel
Beloningen mogen niet overkomen als een controlemaatregel. Bonussen gebaseerd op prestaties of resultaten gaan meestal gepaard met toezicht, evaluatie en competitie. En dat heeft een negatieve invloed op de autonome motivatie van uw medewerkers. Beloon eerder hun geïnitieerde gedragingen (bv. contacteer zoveel bedrijven), dan hun resultaten (bv. aantal getekende contracten). Zo geeft u de werknemer autonomie en beperkt u gecontroleerde motivatie.
Download ons Focus Report over motivatie.
8. Geef constructieve feedback, en doe dit onverwacht
Elke vorm van constructieve feedback verhoogt een gevoel van competentie, verbondenheid, en daardoor de autonome motivatie en de daarmee gepaard gaande positieve gevolgen. Het positieve effect van dit soort beloningen kan ook komen doordat ze vaak onverwacht komen. Af en toe positieve/constructieve feedback geven is dus een aanrader. Of beter: van af en toe een pluim, krijg je vleugels
9. Schouderklopje beter dan geld
Onderzoek bij verpleegsters toont aan dat organisaties beter niet alleen aandacht schenken aan financiële beloningen, maar ook aan psychologische beloningen, zoals complimentjes en waardering. Dat motiveert hen. Wanneer werknemers hier tevreden over zijn, zullen zij ook meer tevreden zijn met hun job, zullen zij zich meer betrokken voelen met de organisatie en zal de verloopintentie dalen.
10. Stel uitdagende prestatiedoelen
Onderzoek bij arbeiders toont aan dat het communiceren van duidelijke, concrete doelstellingen meer motiveert dan het aanbieden van bonussen. De reden hiervoor is dat de werknemers op die manier beter weten wat van hen verwacht wordt en wat “goed werk” is. Wanneer hier geen duidelijke richtlijnen voor zijn, zijn er veel interpretaties van “goed werk” mogelijk.
